Hoe ga je om met medewerkers die overal een excuus voor hebben?

Je kunt ze soms wel achter het behang plakken: medewerkers die slechte resultaten leveren en daar dan altijd een excuus voor hebben. Hoe ga je als leider om met smoesjes voor werk?

Mijn kat heeft op mijn laptop gekotst, dat rapport is zomaar verdwenen, de elektriciteit is urenlang uitgevallen… Natuurlijk kan er altijd iets misgaan bij het halen van een deadline of het opleveren van een opdracht.

Alleen gaat het bij sommige medewerkers routinematig mis. Via excuses komen ze daar nog vaak mee weg ook. Waarom lukt ze dat eigenlijk? Danny Mullenders, arbeids- en organisatiepsycholoog en auteur van Daarom doen ze dat, wijst op de ‘evolutionaire programmering’ die hierachter zit.

‘Bij de groep horen, zorgde ervoor dat we in de oertijd konden overleven. Als je iets niet goed deed en je zei geen sorry, dan lag je uit de groep.’ Vandaag gaat het minder over overleven, meer over verbinding maken met je team of je collega’s.

Excuus compenseert

Maar dat instinct uit de oertijd is diepgeworteld. ‘Mensen kijken nog altijd naar je kwaliteiten en je gemeenschapszin. Een verontschuldiging maakt duidelijk dat je je bewust bent van de omgeving. Als je een fout maakt en je geeft dat toe, dan heeft dat waarde.’

‘Je snapt waar je onderdeel van bent. Je levert een klein beetje van je kwaliteiten in. Je daalt een klein beetje in de ranking van de ander, maar daardoor hoor je wel weer bij de groep. Het één compenseert het andere.’

Wat minder succesvol is, is de bekende ‘sorry, maar…’ Zelfs als achter die ‘maar’ een plausibele reden wordt gegeven, zoals de opdracht is onduidelijk, samenwerken met de collega’s lukt niet, er is te weinig tijd of gebrek aan budget.

Een ‘sorry, maar’ werkt niet

Dergelijke excuses sluiten aan bij een ander fenomeen: externe attributie. Wat het probleem ook is, de verantwoordelijkheid voor slechte resultaten ligt niet bij jezelf. Een ‘maar’ achter sorry zetten, maakt die excuses meteen ‘volkomen nep’, zegt Mullenders.

Als je elke dag te laat komt, kun je niet lang volhouden dat het door de file komt

‘Dan ben je ook snel uitgerangeerd. Mensen pikken het impliciete signaal van je boodschap veel sneller op dan de boodschap die je uitspreekt.’ Maar die collega’s proberen het toch ‘om in een goed daglicht komen te staan, om hun plek in het geheel te blijven houden. Het is een strategie voor de korte termijn’, geeft hij aan.

Als je daarin doorschiet, verliezen excuses ook aan betekenis. Als je elke dag te laat komt, kun je niet lang volhouden dat het door de file komt. Als je op de lange termijn vaak sorry blijft zeggen, maar ondertussen niets aan je gedrag verandert, dan ‘flikkeren ze je toch uit de groep.’

Medewerkers corrigeren

Wat kun je als manager daar nu mee? Boos worden heeft geen enkele zin. Daar krijg je zelf alleen maar meer ongezonde stress van. ‘Als dat sorry zeggen je als manager irriteert, dan corrigeer je die medewerker. Je spreekt de ander aan op het feitelijke gedrag en het effect daarvan op het team. Leg uit dat het zo niet werkt’, zegt Mullenders.

Als zo’n ‘verbale klap om de oren’ niet aankomt, doe dan een beroep op je nieuwsgierigheid en je coachende vaardigheden. ‘Verplaats je als leider in die medewerker. Zoek uit waarom die ander dat doet. Is die persoon zich er wel van bewust? Is het een patroon geworden?’

‘Dan kun je dat gaan benoemen: het valt me op dat…, zie jij dat zelf ook? Als je de ander een spiegel voorhoudt, dan kun je kijken waar die medewerker vervolgens mee komt. Is dat minder sorry en meer resultaat?’

Kijk zelf in de spiegel

‘Wanneer iemand de schuld wel heel gemakkelijk bij de anderen legt vanuit een sorry, dan kun je ook uitvergroten wat die medewerker aan het doen is’, voegt Mullenders toe. ‘Je kunt bijvoorbeeld reageren met: jij hebt wel vaak pech, hé. Het zit toch altijd tegen bij jou? Als ze dan reageren met: ja, maar zo erg is het toch niet? Dan heb je ze te pakken.’

Het ligt natuurlijk niet altijd aan de werknemer. Kijk eerst even zelf in de spiegel als manager. Weten jouw medewerkers precies wat je van ze verwacht? Wat voor jou een geslaagd resultaat is en wat niet? Wat de minimum standaard is die ze moeten afleveren?

Dat verduidelijken gaat regelmatig mis bij specialisten die doorgroeien naar een leidinggevende rol of bij oud-collega’s die mensen gaan aansturen, weet Mullender. ‘De focus ligt dan erg op de inhoud en weinig op het proces.’

Duidelijke doelen stellen

Als je als manager duidelijke doelen stelt en die ook bespreekt met je mensen, schrijft Liane Davey op Harvard Business Review, dan blijft er ook weinig ruimte over voor excuses die in de richting gaan van ‘sorry, maar ik wist niet wat je bedoelde’ of ‘ik dacht dat je dit wilde hebben’.

Medewerkers die vooral aan zichzelf denken, missen nogal eens het grotere plaatje

Micromanagen daarentegen is niet de goede aanpak, vindt ze. Dat gedetailleerd sturen op resultaat en gedrag verhoogt alleen maar je eigen werkdruk. Bovendien leer je medewerkers zo dat jij verantwoordelijk bent, terwijl ze dat natuurlijk gewoon zelf zijn.

Nog een advies van Davey – psychologe en bestsellerauteur – is uitleggen wat de purpose is. Medewerkers die vooral aan zichzelf denken, missen nogal eens het grotere plaatje. Waarom doe je het, wie profiteert hiervan, wat is het effect op de stakeholders, op het ecosysteem en op de maatschappij?

Boost of buiten

Ook de bekende wortel kan helpen om de motivatie nog een beetje extra op te krikken, schrijft ze. Als ze goede resultaten afleveren, is dat een boost voor hun reputatie. En dat betekent meer incentives, meer verantwoordelijkheid en meer carrièrekansen in de toekomst.

Werkt dat niet, dan is er maar één andere uitweg, zegt Mullenders. ‘Als je het gedrag op meerdere manieren hebt gecorrigeerd, met de consequenties voor anderen, met de wortel, met coaching, en het blijft zo, dan kom je toch uit op een functioneringstraject. Dan moet je er gewoon mee stoppen.’

Dit artikel is geschreven door Karin Swiers en gepubliceerd op de website mt/sprout.