Leidinggeven: eerst aan jezelf, dan aan anderen

Een leidinggevende is goed bezig als medewerkers inzien hoe hun werk aan het grotere geheel bijdraagt. En dit vraagt behoorlijk wat reflectie, (zelf)vertrouwen en het loskomen van eigen denkbeelden. Lees hieronder hoe een leidinggevende in een van mijn coaching-trajecten tot dit inzicht kwam.

En daarmee een effectievere én prettigere leidinggevende werd. Voor zowel haar medewerkers als voor zichzelf.

Vóór de coaching

Doelstelling van deze coaching was om de stap te zetten van taakgericht leidinggeven naar regie laten bij medewerkers. Overigens had de leidinggevende deze doelstelling zelf in eerste instantie nog niet helemaal omarmd. En kwam het idee vooral van haar eigen leidinggevende. Tevens ontdekten we, eraan voorafgaand via een eerder ontwikkelassessment bij AC&T, dat deze vrouw wel erg koersbepalend was en een zeer sterke behoefte had aan grip en structuur.

Tijdens de coaching

Onderliggend kwamen we een patroon van onzekerheid tegen en sterke overtuigingen over hoe mensen in elkaar steken. Daarbij dacht ze dat mensen maar zeer beperkt ontwikkelbaar zijn. We concludeerden dat zij in haar eerste leidinggevende functies vooral de voordelen ervaren had van het strak in handen houden van de touwtjes. En dat zij uitsluitend op basis micromanagement haar mensen bijstuurde. Deze stijl kostte haar overigens weinig moeite: het was haar onbewuste voorkeursstijl, haar typische reflex. Ze was er zelfs erg succesvol mee geworden. Echter op dit moment keerde deze control behoefte zich stevig tegen haar. Want zij stuurde nu, na een aantal mooie promoties, grotere groepen mensen aan, de aard van het werk was complexer en haar nieuwe medewerkers vroegen – impliciet en expliciet – veel eigen regelruimte en vrijheid. En simpel gezegd konden deze medewerkers haar stijl niet pruimen.

Resultaat van dit alles: zij kreeg nog maar weinig bij anderen gedaan en voelde zich daardoor zwaar ontmoedigd. Haar werk en ook haar privé situatie leed erdoor.

In de coaching sessies kregen we allereerst de redenen van haar control behoefte scherp. Instabiliteit in aanleg was een waarschijnlijke factor, daarnaast opvoeding waarin zij door haar ouders kort op de huid gezeten was. Tevens kreeg ze in haar eerste leidinggevende rollen veel waardering voor haar op controle gebaseerde leiderschapsstijl – waarvoor ze meer dan gemiddeld gevoelig was – waardoor haar gedrag in stand werd gehouden. Vervolgens gingen we in op haar aannames over waarom mensen zich gedragen zoals ze zich gedragen. Haar overtuiging was dat mensen, en daarmee haar medewerkers, primair handelen vanuit eigenbelang. Zij behandelde ze overeenkomstig, waardoor het een zichzelf vervullende voorspelling werd: ‘zie je wel, ze zijn echt uit op eigen gewin’. Zij ging daardoor nog strakker aansturen en medewerkers gingen zich daaropvolgend nog reactiever opstellen.

Via de coaching leerde zij haar onzekerheid te erkennen en een plek te geven. Ook bouwde ze zelfvertrouwen op en gunde ze zichzelf meer ruimte om fouten te maken. En daarvan ook een beetje te kunnen genieten (wat misschien paradoxaal klinkt, maar geweldig werkt!). Ze leerde dat loslaten anders vastpakken is. Haar sterke overtuigingen over mensen verdwenen omdat ze haar belemmerende overtuigingen checkte met de realiteit. Dit zorgde ervoor dat zij medewerkers vrijheid in denken, voelen en doen ging gunnen.

En daarmee gaf ze, deels nog onbewust, vertrouwen.

En door de betekenis (purpose) van het werk van haar mensen centraal te stellen, en niet haar eigen behoefte aan grip, kregen medewerkers ruimte om te groeien en te ondernemen.

Wij kwamen in de coaching ook nog op de parabel van de kathedraal en de drie metselaars. Iemand ziet drie metselaars aan de slag en vraagt wat hen bezighoudt. De eerste zegt: “Ik stapel stenen”. De tweede zegt: “Ik metsel een muurtje”. De derde zegt: “Ik bouw een kathedraal”. Met andere woorden: medewerkers die in hun werk betekenis vinden houden hun energie en toewijding niet voor zichzelf. Die stoppen ze er als vanzelf en moeiteloos in. Dit weerlegt wat mij betreft alle rationeel-economische aannames over eigenbelang.

Na de coaching

De leidinggevende merkt nu dat wanneer medewerkers weten waar hun bijdrage toe dient, zij nieuwe dingen gaan doen, actiever leren en verrassende bijdragen leveren. Zij vindt in het hier-en-nu veel plezier in haar werk en zo ook haar medewerkers. Iedereen is ontspannener, productiever en effectiever. En, niet onbelangrijk: het is vele malen gezelliger op het werk, mensen lopen niet meer op de toppen van hun tenen.

Ik ben erg benieuwd wat bovenstaande bij jou oproept! En wat jouw ervaringen zijn. Of je nu coachee, coach, leidinggevende, HR functionaris of inhoudelijk geïnteresseerd bent.

Wil je meer te weten komen? Een aardig artikel in dit verband vind ik zelf.